De nuevo reactivando el blog

Queridos amigos, desde hace unos días no publicaba nada, ni os enviaba artículos como tenia por costumbre. He estado dándole vueltas a la situación, no en vano el blog es fruto y medio para una reflexión personal y profesional, y he decidido ser uno de esos emprendedores que hoy en día tanto se comentan. A que me voy a dedicar, al mundo de los Recursos Humanos, como freelance. Dado mi perfil polivalente he empezado a colaborar en distintas facetas con antiguos compañeros de otros trabajos, pero poco a poco os iré informando de mis andanzas profesionales, por si algún día podemos colaborar juntos.

Un saludo,

Octavio

¿Qué tipo de emprendedor eres?

Adjunto enlace del periódico Expansión sobre Emprendedores, espero os guste.

http://www.expansion.com/2012/11/16/empleo/emprendedores/1353086687.html

Cinco preguntas fijas que le harán en cualquier entrevista de trabajo

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29.10.2012MADRIDEmelia Viaña. Siga al autor en2

¿Por qué está usted aquí?, ¿por qué tendríamos que contratarle a usted?, ¿qué clase de persona es usted?, ¿qué le diferencia a usted de otros candidatos? y ¿cuánto cree que debe cobrar?

Sólo el mejor será elegido.

Estas son las cinco preguntas que le harán, sin lugar a dudas en una entrevista de trabajo, según todos los expertos, que también insisten en acudir a estas citas con las respuestas preparadas. "Es muy importante", afirma el headhunter José Medina, "al menos es necesario ir con un esquema general. No hacerlo puede descalificarte".

De la misma opinión es Juncal Garrido, consultora de Russell Reynolds. En Estados Unidos, Reino Unido o Alemania lo normal es ir con la entrevista preparada, "pero en España aún cuesta hacerle entender al candidato que debe hacerlo. A las entrevistas hay que ir sabiendo lo que te van a ofrecer o lo que te van a preguntar. ¿Y si el trabajo no va contigo?".

Marc Edo, socio director de Axis Corporate, consultora especializada en buscar, seleccionar, entrevistar y, en última instancia, contratar a cúpulas directivas, cree que una de las cosas que permite hacer una entrevista de trabajo "es averiguar si el candidato se adecúa a la cultura de la empresa. Esto es clave. Es importante que el directivo esté alineado a la organización por eso se hacen todas estas preguntas".

Cuando una empresa contrata a un directivo invierte mucho dinero en el proceso y después en él, por eso hay que saber a ciencia cierta si es el adecuado. Pero no sólo es importante el perfil profesional del candidato, también hay que averiguar cómo es su personalidad. "No contrate a nadie que no le gustaría tener sentado a su lado", afirma Marcos Urarte, de la firma de consultoría estratégica de selección Pharos, que considera que "se pone el foco en el curriculum, la experiencia y los estudios del entrevistado, pero se hacen pocas preguntas que permitan conocer al entrevistado. Esto es fundamental". Los datos demuestran que "el principal factor de fracaso de una contratación no es el nivel de conocimientos del candidato si no cómo es él como persona. Los empleados se van de sus jefes y no de sus empresas, por algo será", afirma este experto consultor.

Como casi todo en la vida, no hay una técnica única a la hora de hacer una entrevista de trabajo. Para Juncal Garrido, "es una conversación sobre el sector en el que trabaja la empresa y sobre el negocio de la misma. Es importantísimo hablar de su experiencia, de la motivación que le ha llevado a optar a este puesto de trabajo y del salario. Las entrevistas son intensas y duran una hora y media, más o menos". Sin embargo, Urarte apunta que "cuando el puesto es importante no se hace una única entrevista, por eso los procesos se alargan tanto. Cada uno tendrá un criterio distinto y valorará diferentes cosas del candidato". Medina, socio director de Odgers Berndt cree que "con una hora es suficiente para descartar a un candidato".

Lo cierto es que "tras largos procesos de selección, muchos responsables de recursos humanos presumen de haber elegido al candidato perfecto. De lo que nunca se dan cuenta es de que siempre habrán descartado a alguien tan bueno como el elegido", afirma Urarte para finalizar. Una lección que deberían aprender muchas empresas.

Talento y Coaching: 4 CONSEJOS PARA UNA ENTREVISTA DE TRABAJO.

Adjunto enlace a un artículo de Roberto Luna sobre unos consejos para realizar entrevistas de trabajo. Espero que os guste.

Un saludo,

Octavio

Talento y Coaching: 4 CONSEJOS PARA UNA ENTREVISTA DE TRABAJO.: Seguramente se ha preparado la entrevista que va a tener mañana y la ha ensayado con todos sus familiares, ha revisado su Curriculum Vit...

¿Sirve para algo el ‘coaching’?

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26.10.2012Montse Mateos. Siga al autor en0

No es el elixir del liderazgo, pero quien lo ha probado asegura que es uno de los métodos de desarrollo más eficaces para reforzar las habilidades de los que mandan. Un 92% de los directivos ha tenido o piensa tener un ‘coach’ para apoyar a la alta dirección de sus empresas.

Vicente del Bosque es el reflejo del ‘coach’ que querrían todas las empresas. Su entrenamiento es un ejemplo del éxito del trabajo en equipo y del liderazgo. Con todo ello y más ha construido una selección ganadora.

Aunque nadie conoce los ingredientes idóneos para cocinar líderes excelentes, el coaching bien puede ser uno de ellos. A través de esta herramienta de desarrollo, los directivos descubren cuáles son sus carencias y cómo pueden mejorar su liderazgo, bien para acceder una nueva posición o para reforzar las habilidades en su puesto. Conviene dejar claro que en un programa de coaching el protagonista es el directivo –coachee– no el formador –coach–. Ser mejor líder o gestor está en manos del ejecutivo: el entrenador sólo le guía en este reto, le empuja a pensar y a cuestionarse sus primeras interpretaciones personales.

La empatía y cierta complicidad entre ambos actores implicados son algunos de los elementos que garantizan la eficacia de estos procesos. La consultora Odgers Berndtson ha querido llegar más lejos en el análisis del impacto del coaching en las organizaciones, preguntando sobre ello a un total de 200 CEO, directores generales y de recursos humanos de empresas españolas y multinacionales –también las cotizadas del Ibex 35– . El 92% afirma que ha tenido o lo hará en el futuro con un coach externo para apoyar a la alta dirección en sus organizaciones. Son los directores generales o CEO y los máximos responsables de áreas de negocio los que más utilizan el apoyo de estos entrenadores. Sólo el 11% de los directores de recursos humanos recurren al coaching para su desarrollo, según las conclusiones de este informe.

Qué le duele al directivo
Emilio Moraleda, socio de la firma de cazatalentos Odgers Berndston, ha estado al frente de grandes organizaciones y ahora es coach. Afirma que el éxito de estos programas parte del convencimiento delcoachee: “Cuando se inicia el proceso ambos conocemos cuáles son las áreas de mejora. Existe una hoja de ruta previa, elaborada a partir de la evaluación del directivo, en la que se identifican los déficit que pueden frenar su desarrollo. Ésos son los aspectos que hay que trabajar”. José Medina, presidente de la misma firma de headhunting, añade que en cualquier proceso “es clave mantener la opinión y la distancia entre la percepción particular y los datos que puede reflejar una evaluación”.

Mejorar las conductas de liderazgo de los directivos o acelerar su desarrollo son, según este estudio, las expectativas de los líderes empresariales en un programa de coaching. También tienen claro a qué entrenador escogerían para sus directivos: un 79% se decanta porque haya sido un alto ejecutivo –CEO o presidente–, de ahí que sea el boca oreja lo que mejor funciona en la contratación de un coach.

En cuanto a los resultados de estos programas de desarrollo, el 88% de los directivos que ha participado en esta encuesta está satisfecho y afirma haber conseguido los objetivos perseguidos.

El precio del programa
El informe de Odgers Berndtson confirma que el número ideal de horas de un proceso de coaching para conseguir el resultado esperado en la alta dirección debe ser igual o superior a 40. Un dato que no tiene discusión entre los ejecutivos. Sí que despiertan el debate las tarifas que manejan los coach, una cuestión de la que son muy celosos estos profesionales. El coste de estos programas, según ha contrastado ‘E&E’, oscila entre los 4.000 euros para un mando intermedio y los 12.000 para un CEO o director general. Estos procesos se suelen realizar en un periodo de seis meses y constan de diez sesiones, de entre una y tres horas de duración.

La opinión de los responsables de personas
“¿Cómo mides la formación que hace que los líderes sean mejores?”. Ésta es la cuestión que lanza al aire Juan Pedro Herrera, director de recursos humanos de Lilly, cuando se le pregunta sobre el impacto de un programa de coaching en el desarrollo de los directivos. Señala además que la inversión que supone contratar a uno de estos profesionales puede asemejarse a la que supondría costearle un máster. En Lilly han optado por formar a sus perfiles más senior para que sean ellos los que hagan las veces de entrenadores, cuando sea necesario.

Sin embargo, en Zurich prefieren contratar coach externos para potenciar las carencias de sus ejecutivos. Carlos Esteban, director de recursos humanos de la aseguradora, señala que “el éxito del proceso se fundamenta en un punto de partida claro que debe ser consensuado con el directivo. Contamos con herramientas de evaluación muy poderosas que pueden abrir los ojos al coachee que, en principio, piense que no necesita este tipo de desarrollo”.

Los responsables de personas coinciden que el coaching es la herramienta más poderosa para reforzar el liderazgo en procesos de cambio cultural. Miguel Ruiz, director de recursos humanos de Global Energy Services (GES), explica que “en estos casos, lo que mejor funciona es una combinación del coachingindividual con el de equipo. El primero por sí solo pierde fuerza”. Añade que el entrenador particular es el más adecuado “para el ejecutivo que tiene problemas de adaptación o que la organización tiene interés en fidelizar. También es conveniente contratar un coach externo que rete a los directores generales con poca experiencia”.

En la elección de estos profesionales ajenos a la organización, Carlos Olave, director de recursos humanos de LG Electronics, recomienda confiar en las referencias y, sobre todo, considera imprescindible seguir muy de cerca la evolución del programa. “Creo que el coaching  es uno de los mejores métodos de desarrollo directivo y resulta muy útil en el caso de mandos intermedios que vayan a ser promocionados”.

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Gente que no te conviene tener en tu empresa

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24.10.2012Tino Fernández. Siga al autor en2

Para muchos inversores, el equipo que ponga en marcha tu idea es tan importante como la idea misma. Por eso hay determinados perfiles con los que no deben asociarte y que has de evitar desde el principio.

Es una de las grandes decisiones que has de tomar cuando pones en marcha un nuevo negocio. Tus socios, colaboradores y empleados son un apoyo demasiado importante. Y esa elección no puede hacerse a la ligera.

Los males que tienen que ver con tu equipo afectarán gravemente a la gestión de tu compañía; por eso resulta fundamental que sepas contratar, ya que los primeros veinte empleados que fiches serán determinantes para el futuro del negocio que acabas de crear.

Deberías seguir el lema "contrata despacio y despide deprisa", y evitar que tu falta de previsión provoque escasez de personal cualificado, porque tu start up no puede quedar a merced de ritmos asfixiantes y empleados en estado de tensión permanente por la sobrevaloración de capacidades. Si es así, llegarán inevitablemente el absentismo, las bajas por estrés o el mal ambiente de trabajo.

Los primeros veinte empleados que fiches determinarán el futuro de tu nueva compañía

Cuando tu propósito como compañía es crear algo que antes no existía, eso empapa toda la cultura de la organización. Pero sin un equipo adecuado resulta imposible. Algunos empleados tóxicos pueden arruinar tu proyecto:

* Si quieres mantener el espíritu de start up de los primeros tiempos y estás acostumbrado a la velocidad, a la agilidad, a nuevos ritmos de trabajo, flexibilidad, a una organización horizontal y colaborativa, a la energía y a la pasión, el primero de los compañeros de viaje no deseados es el apático. Aquél que ni siente ni padece, a quien no le importa nada. Frente a estos zombies de oficina, rodéate de colaboradores que tengan planes ambiciosos y que persigan grandes objetivos. Incluso si éstos son diferentes a los tuyos, debes fomentar su energía y alimentarte de ella.

Los vagos nunca quieren estar cerca de la acción, que resulta básica en tu nueva compañía

* Tampoco te conviene el extremo que suponen aquellos que dedican muchas horas –quizá demasiadas– pero no llegan, ni obtienen resultados. Son empleados sinceros, pero totalmente incapaces de realizar el trabajo que les ha sido encomendado y que resulta necesario para que la compañía funcione. Este tipo de empleados nunca merece tu desprecio, pero sí que les plantees abiertamente su situación. Y que tomes medidas inmediatamente.

* En esta línea están aquellos que también trabajan duramente, con gran dedicación, pero son incapaces de integrarse en la cultura de la compañía. En el caso de una start up, esta incapacidad resulta fatal.

* Otra de las conductas más irritantes es la vagancia y el escaqueo, que perjudica al grupo. Se trata de empleados que, simplemente, no están. No son partidarios de aportar ideas, básicamente para no tener que ejecutarlas. Nunca se encuentran cerca de la acción –básica en tu start up– y menos aún de la decisión. Su habilidad está en hacer lo justo para que nadie pueda recriminarles, pero aportan el mínimo necesario. En las empresas "tradicionales", este tipo de empleados sobrevive una y otra vez a los ajustes de plantilla y a los recortes, porque son verdaderos maestros en el arte de encontrar protección y justificación en jefes mediocres que no saben lo que pasa en su propia organización. Como emprendedor responsable de tu nueva compañía debes evitar todo esto.

* El perfil egocéntrico es el que nunca tiene en cuenta a los demás. Si es posible, párale los pies. Tampoco te conviene lidiar con aquellos que todo lo saben. No es bueno prestarles demasiada atención y tampoco alabar su fingida sabiduría.

* Otra especie laboral que prospera en los ambientes corporativos es el chismoso. Junto con los creadores de rumores, se encuentran entre los peores compañeros de viaje para tu start up. Una organización con cero rumor es prácticamente imposible, y el chisme negativo y falso resulta muy pernicioso. Pero debes tener en cuenta que si éstos se producen es porque ocupan el lugar que no cubre la información "oficial". Ésa es una señal evidente de que no eres el líder que comunica. Procura escuchar las opiniones y preocúpate de la satisfacción de tus colaboradores.

* Los ladrones de tiempo son otro miembro abyecto de la fauna profesional, y resultan especialmente molestos en una start up, ya que esta maneja plazos muy estrictos, con una mentalidad que hace hincapié en la acción y en el impacto.

* Evita al agobiado que no maneja el tiempo ni maneja su propio estrés, porque es un virus que puede contagiar su pésimo estado de ánimo al resto de la compañía. El efecto del cenizo que siempre lo ve todo mal quedaba diluido en los buenos tiempos por el clima de éxito general, pero ahora su influencia es aún más penosa. Y en tu start up es un profesional non grato.

El paro aumenta al 25,02% en el tercer trimestre, hasta 5.778.100 personas

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26.10.2012Agencias2

El paro subió en 85.000 personas en el tercer trimestre del año respecto al trimestre anterior, un 1,5% más, situándose el número total de desempleados en 5.778.100 personas, cifra inédita hasta ahora para la economía española.

La tasa de paro escaló al cierre de septiembre hasta el 25,02%, casi cuatro décimas más que en el trimestre anterior (24,63%), según los datos de la Encuesta de Población Activa (EPA) hecha hoy pública por el Instituto Nacional de Estadística (INE).

La tasa de paro alcanza así su nivel más alto de la serie histórica comparable, que arranca en 2001. Remontándose más atrás, utilizando series no comparables, los datos solo abarcan hasta 1976. En ningún trimestre desde entonces se ha registrado una tasa de desempleo tan elevada como la actual.

En el tercer trimestre de 2010 y 2009 el paro logró reducirse, no así este año, donde ha vuelto a subir el desempleo, al igual que ocurrió en 2008 y 2011, cuando 217.200 y 144.700 personas, respectivamente, se quedaron sin empleo.

Se destruyeron 96.900 empleos entre julio y septiembre, de los que casi 50.000 se perdieron en el sector público.

Se destruyeron 96.900 puestos de trabajo
Durante el tercer trimestre se destruyeron 96.900 puestos de trabajo (-0,56%), con lo que el número de ocupados alcanzó la cifra de 17.320.300 personas, su nivel más bajo desde el segundo trimestre de 2003.

De los casi 97.000 empleos destruidos entre julio y septiembre, 49.400 pertenecían al sector público y 47.600 al privado, reflejándose de este modo el recorte de personal que están haciendo las administraciones públicas para rebajar costes y reducir el déficit.

El comportamiento del empleo en este tercer trimestre de 2012 es ligeramente mejor al del año 2011, a pesar de la subida del paro y del volumen de empleo destruido. Entre julio y septiembre del año pasado se perdieron 146.800 empleos (ahora se han destruido 96.900) y el número de parados aumentó en 144.700 (ahora ha aumentado en 85.000).

Las mujeres, más afectadas
El descenso de la ocupación ha afectado en mayor medida a las mujeres, con 68.700 empleos menos, mientras que entre los varones se destruyeron 28.200 puestos de trabajo. Por su parte, el paro impactó casi en exclusiva a las mujeres, con 75.500 desempleadas más, frente a un repunte de los hombres en paro de 9.500 personas.

En comparación con el mismo periodo del año pasado, el paro se incrementó en el tercer trimestre en 799.700 desempleados, un 16,06%, mientras que los empleos destruidos alcanzan los 835.900 (-4,6%)

Sube más en La Rioja y Murcia y baja en 7 CCAA
El paro subió en el tercer trimestre de 2012 en diez comunidades autónomas, y lo hizo en mayor medida en La Rioja, con incrementos del 12,52 por ciento, y Murcia, con el 10,56 por ciento, mientras que descendió en Cantabria, Navarra, Baleares, Galicia, Castilla-La Mancha, Castilla y León y Madrid.

Según la Encuesta de Población Activa (EPA), difundida hoy por el Instituto Nacional de Estadística (INE), en el conjunto de España el paro subió, en relación al trimestre anterior, en 85.000 personas, hasta alcanzar 5.778.100, un nuevo máximo histórico, y la tasa de paro subió 0,38 puntos y se situó en el 25,02 por ciento de la población activa.

El paro subió especialmente en La Rioja (12,52 por ciento) y Murcia (10,56), por delante de Andalucía (4,50), País Vasco (4,38), Asturias (4,11) y Comunidad Valenciana (3,93). Los menores incrementos se registraron en Aragón (0,93), Extremadura (1,61), Canarias (2,00) y Cataluña (2,29).

Por el contrario, el desempleo bajó en el tercer trimestre del año en las comunidades de Cantabria (-9,59), Navarra (-9,39), Baleares (-5,82), Galicia (-4,31), Castilla-La Mancha (-3,35), Castilla y León (-2,96) y Madrid (-2,34). En términos absolutos, el paro aumentó más en Andalucía, con 61.300, seguido de Comunidad Valenciana, con 26.500, y Murcia, con 20.600.

En cuanto a la tasa de paro, Andalucía registró la más alta (35,42 por ciento), por delante de Canarias (33,63), Extremadura (32,66), Murcia (28,81) y Castilla-La Mancha (27,97), todas ellas por encima de la media nacional (25,02).

En relación al tercer trimestre de 2011, el paro subió más en Extremadura (45,08 por ciento), Asturias (28,85), Navarra (27,51), Castilla-La Mancha (23,21) y País Vasco (22,12).

FRASES EXTRAIDAS DEL ARTÍCULO

“El papel del tutor en el aprendizaje virtual”

http://www.uoc.edu/dt/20383/20383.pdf

TUTOR / DINAMIZADOR

1. El papel del tutor virtual es el mismo que el del profesor presencial: ayudar a los alumnos  para que aprendan a pensar y decidir por sí mismos.

2. La premisa del tutor tradicional: yo sé, tú no sabes, yo te cuento.

3. El feed-back del tutor, trato personalizado y constructivo

4. Como dinamizador, basta con enviar correos electrónicos regulares al grupo.

5. El aprendizaje hay que provocarlo, inducirlo, alimentarlo, fomentarlo, y sobre todo cuidarlo para que se perpetúe.

6. El tutor, propone la duda, la autorreflexión y el descubrimiento personal.

7. Un profesor debe aprender a enseñar para luego enseñar a aprender.

8. El tutor debe aceptar que en algunas cosas, los alumnos saben más que ellos, y que por tanto, en ocasiones los roles se intercambian.

ALUMNO

9. Rol del alumno, ser capaz de encontrar información, seleccionarla y aplicarla en la práctica. ¿Hablamos de copiar y pegar?

10. La pregunta es el detonante del conocimiento.

11. Para aprender es imprescindible la motivación y el interés

12. La interactividad no está en el click, sino en el think

13. El e-learning no consiste solamente en navegar por Internet, descargar contenidos o acceder a distintos recursos.

14. Un alumno debe aprender a aprender y, en cierta medida, a desaprender.

15. No es lo mismo saber acerca de, que saber hacer.

COMUNICACIÓN

16. El hombre es un ser social y aprende DE otros y CON otros.

17. Conversar, no es intercambiar información para tomar decisiones. Es construir y transformar la realidad junto con el otro, sin ánimo de convencerle con argumentos que buscan la verdad.

18. El tutor debe ser diestro en sintonizar con las personas, detectar estados de ánimo y sensibilidades.

19. El tutor virtual es responsable, por tanto de garantizar la colaboración, cooperación, compartición, construcción, comunicación, cohesión y dinamización.